José Antonio Chedraui

Fue una decisión dolorosa no poder darle continuidad a nuestros hijos como operadores

en riesgo de capital fue enorme. Tomamos una deuda que nos llevó acerca de siete veces Evita. ¿Qué potencial le vieron si estaba perdiendo tanto dinero? Perdimos algunos colaboradores en el COVID. Fue muy doloroso. Casi nunca hace entrevistas José Antonio. Es un un placer y un honor que estés aquí. Empezamos con la introducción. José Antonio Chedrawi Es el CEO de Grupo Chedrawi desde 1995.

Lleva 30 años al frente. Nació en Veracruz en 1966 y es la cuarta generación de una familia libanesa que en 1920 abrió una mercería llamada El puerto de Beirut, vendiendo telas y ropa. Bajo su dirección, esa tiendita se convirtió en un imperio de más de 1000 tiendas entre México y Estados Unidos con ventas de 282,000 millones de pesos al año. Hoy es la tercera cadena de supermercados más grande de México y más de la mitad de sus ingresos ya vienen de Estados Unidos. Empezó a trabajar en las tiendas

de su familia a los 5 años de Cerillo. A los 29 ganó el puesto de CEO. Desde entonces compró Carref México en 2005, Fiesta Mart y Smart and Final 254 tiendas por 620 millones. Si esto fuera poco, ha representado a México como jinete en dos Juegos Olímpicos. La familia conserva la mayoría de las acciones y es de las únicas empresas retail que opera sin deuda neta, lo que les permite hacer adquisiciones cuando ven la oportunidad.

Este año planean abrir 147 tiendas y cinco en Estados Unidos. Casi nunca hace entrevistas José Antonio y hoy está con nosotros y es un placer y un honor que estés aquí. Pues, Toño, muchas muchas gracias. Muchas gracias. Estamos muy contentos de tenerte aquí y pues queremos empezar con el origen un poco. Ayer hablando con tus hijos nos platicaron una historia muy chistosa, ya ya sabes cómo son y nos está diciendo Toño, tu

hijo que te llevaban vestido de luchador a a las tiendas de Chedag. Así me vestía a los 5 años, pero no no necesariamente este eh me proponían vestir así, me vestía yo y ya me tocaba chambear y así llegaba. Oye, pero desde los 6 años te llevaban a las tiendas y ¿qué hacías ahí? Pues inicié como como cerillo. Mi papá siempre eh nos educó eh con la conciencia de que además de estudiar,

prepararnos y cumplir con la familia, había que conocer el negocio desde abajo, tomarle cariño al negocio y que había que empezar desde la posición este pues más baja, que en este caso era serillo, empacador oficialmente, así me decía yo. Y este empecé yendo a los 6 años con mucha disciplina todos los días de lunes a viernes una hora y después de cierta edad ya fueron dos horas diarias.

¿Qué lecciones aprendiste eh viendo y trabajando desde hasta abajo de de la cadena organizacional? ¿Qué qué pudiste ver que te dio más perspectiva después ya cuando creciste a a llevar toda la empresa? Bueno, conocer el negocio desde abajo, eh conocer eh el autoservicio desde abajo, creo que eh te da bases para sobre ellas mismas construir lo que después terminó siendo nuestro negocio de autoservicio a la fecha. Eh, primero pues me dio orden, disciplina,

conocimiento de los productos, eh la delicadeza de los mismos productos, que en el empacado había que cuidar, eh poner primero lo pesado y las latas abajo y después eh la fruta, verdura arriba, eh separar la parte de productos frescos como carnes, eh no mezclarla con otros productos higiénicos como detergentes, jabones, en fin, me fui identificando de cosas tan simples como

eh la variedad de productos que se comercializaban y el trato que debía de tener cada uno de estos productos y así aprendí desde abajo y después creo que me ayudó mucho a entender este qué es lo que hacemos y cómo lo hacemos para para tratar de servir mejor a nuestros clientes. Y a los 29 años, si no me equivoco, te volviste el CEO de la empresa. A los a los 30. A los 30 años. Sí. Sí, sí, sí.

¿Cómo fue el proceso? Eh, pero no te de lo que pudimos investigar no fue de que te lo daron o nada más te lo dieron, sino tuviste que competir como cualquier otra persona. Pues mira, no necesariamente competir. Te platico un poquito, este, yo trabajé desde niño en la empresa. Eh, fui eh estudiando, pero siempre dedicándole por lo menos un par de horas y algunos diarias y luego algunos veranos a distintas responsabilidades que tuve. eh este en la empresa. Eh de ahí yo vengo a

estudiar a México en el 84 y bueno, ahí sí me despego del trabajo formal de prácticamente todos los días. estudio la universidad en la Universidad Nahuac y eh por ahí de un año, año y medio antes de terminar, yo soy contador público, terminé en el 88 y y un año y medio antes de terminar eh trabajé en un despacho de consultoría fiscal, este en este despacho que que conocí a mi papá,

que me recomendó con el fiscalista que a veces le daba servicios en Chedrawi, que se llamaba Software Esra trabajé durante prácticamente un año y luego ya acabando la carrera formalmente regreso entonces a Chedrawi y ahí sí ya este empiezo a trabajar de lleno eh primero en compras, en telas, que fue nuestro origen, como bien comentabas este en el departamento de telas con Manuel López y de ahí fui

creciendo hacia los siguientes depart apartamentos. Después me tocó llevar la parte comercial de importaciones hasta posteriormente hacerme cargo de las tiendas departamentales las galas que tuvimos en esa época. Y después de ese proceso de conocimiento y de entendimiento del negocio y ya de dedicación completa, eh este mi papá y mi tío me tienen la confianza para hacerme director general del grupo en enero del 95, ¿no?

Y por qué decidieron en Chedrüy la primera tienda eran telas, ¿cómo brincaron de telas a supermercado? Fíjate, gran pregunta. Este, mi papá era un comerciante muy inquieto, yo diría que un comerciante nato. y primero cuando él entra formalmente a trabajar al negocio, lo primero que hace es convertir una tienda donde se despachaba

atrás de un mostrador las telas y algunos productos en una tienda todavía todavía de de telas y de ropa, pero en un primer autoservicio donde se desaparecen los mostradores y entra el cliente a la tienda a a poder seleccionar y escoger el producto, tocar el producto, en fin, y eso es lo que lo que hace mi papá en el en el origen de su carrera comercial. Y ya después, en 1970,

con la confianza de su papá, de mi abuelo, funda en la ciudad de Jalapa el primer el primer súper, el primer autoservicio, que fue a su vez donde yo empecé a trabajar como como empacador, pero me tocó ser testigo de todo ese ejercicio, ese esfuerzo fundacional de esa primera tienda, lo que fueron los valores en el origen que él decidió impulsar y que después este nos sirvieron para construir el chedrawi.

¿Qué hoy es? Bueno, es muy importante que sepan que son originarios de Jalapa y es una empresa totalmente hecha en México. También quería preguntarte que cómo fue el cambio de de estar en Jalapa que llevaba haciendo su casa toda la vida a ya la ciudad de México. ¿Cómo fue ese brinco para abrir su primera tienda en México? Bueno, eh la primera tienda en México viene mucho después este eh mi paso a México fue para estudiar y luego

siempre tuvimos eh una oficina de compras y de recepción de producto en México para reexpedir y reenviar a las a las tiendas que teníamos. Eh, primero, antes de existir esta oficina comercial y esta bodega, eh, los compradores que estaban basados en Jalapa venían a México con mi papá a hacer las compras, este, de los productos que se iban a comercializar después. Se recibían en esta bodega de tránsito en México y de ahí se enviaban a a las tiendas del sur.

Por aquella época solo teníamos, si mal no recuerdo, la tienda de almacenes, la tienda de Jalapa Centro en 1970 y luego viene en 1976 la tienda de Veracruz, Veracruz, Veracruz Puerto. Y bueno, para dar servicio a esas tres tiendas venían los compradores, venía mi papá y luego se reenviaban este las los productos a a las tiendas. Entonces, ¿cómo fue la como la historia de cómo pasaron de Jalapa a las demás tiendas? ¿Cómo fue esa expansión?

Bueno, pues después de Jalapa viene Veracruz Puerto, después viene eh Villahermosa Tabasco, después de Villahermosa, Tabasco viene Cuatzacalcos, eh y en fin, así una serie de tiendas eh en el en el sur y sureste mexicano. Eh este eh todavía sin eh digamos traspasar esa primera región donde nacimos, ¿no?

La primera tienda que se apertura en México eh fue por ahí de los años 80s y fue en Atizapán de Zaragoza. Fue la fue la primer tienda. eh este eh y bueno, de ahí ya fuimos construyendo un mayor número de tiendas, pero nuestra presencia en la Ciudad de México se da realmente eh con la compra de Carrefour eh o lo que fue Carrefour México este que fue hasta el año eh 2005.

Bueno, Juan Pablo, tu hijo nos estaba platicando que Carrefour fue un un momento de mucha felicidad, pero también muy complicado, ¿no? Que tuvieron unos bajos ahí complicados que nos encantaría saber un poquito más de la historia de Carrefour. Bueno, fue un gran gran reto para la compañía. Yo les diría que Carrefour fue un parteaguas. Primero, porque cuando compramos Carrefour en 2005, nosotros teníamos

alrededor de de 60 tiendas en todo el país y bueno, eh en este caso eh compramos eh 31 tiendas Carrefour eh más casi 100,000 m² de locales comerciales en pequeños centros comerciales. Entonces, fue un esfuerzo tremendo para la compañía. implicó un crecimiento extraordinario, llegar a regiones donde no participábamos,

eh atender formatos de nivel socioeconómico un poco más alto al que estábamos acostumbrados a servir, pasar de alrededor de 20 22,000 caus por tienda, a cerca de 70,000 eh con departamentos eh con mucha profundidad que antes manejábamos, pero pero con una variedad mucho menor, ¿no? Un departamento de

vinos y licores muy grande, un departamento eh, por ejemplo, de productos importados de pasillo al mundo que que no conocíamos y que aprendimos a manejar. un departamento de electrónica de big tickets con muebles, línea blanca, este eh electrónica que que no manejábamos o escasamente manejábamos, un departamento de mascotas muy muy grande con una variedad tremenda. En fin, fue un gran

gran reto. De verdad que ese esfuerzo de adquirir Carrefur que implicó en tiendas este un crecimiento de poco de poco más del 50% en metros cuadrados fue mucho más que eso y en riesgo de capital fue enorme, ¿no? Tomamos una deuda que nos llevó a a al día que compramos acerca de siete veces EVIDA, que fue una deuda

enorme en dólares donde tomamos cobertura. La verdad que fue, digamos, un riesgo enorme el que tomamos, una confianza que nos dieron este mi papá y y mi tío, a Alfredo, mi primo, a a a Ramón y a mí, sobre todo a mí, con la responsabilidad completa del negocio para para ejecutar la adquisición de Carrefur, este, que finalmente fue ese

parteaguas que nos dio ese crecimiento que necesitábamos y esa plataforma para lograr lo que hoy somos, ¿no? Es muy interesante lo de lo de Carrefur, este cuando hacen la adquisición, fue su primera adquisición grande, ¿no? Me imagino cómo lograron eh la cultura organizacional era totalmente diferente a la de Chedrawi, cómo lograron agarrar esta empresa que ni lo supongo que no los conocía, no sabían sus valores, cómo

trabajaban e integrarla a Chedrwi de una manera que quieran y y se adapten como como al estilo de trabajo de Chedrwi que supongo que era diferente. Sí, muy distinto. Primero es importante este saber que en aquella época Carrefour, cuando compramos Carrefour perdía dinero, por lo tanto, este como que teníamos tres grandes tareas, ¿no? Primero, que dejara de perder dinero,

este, segundo, generar el flujo necesario para poder pagar la gran deuda que habíamos tomado. Este ahí eh es importante destacar que que Imbursa este creyó en nosotros y nos puso un cheque enorme y con ello un compromiso de pago también enorme. Entonces había que generar los flujos inmediatos para poder pagar intereses y capital. Este, y por otro lado también

eh integrar eh Carrefour a al negocio comercial de Chedrawi, a la filosofía Chedrawi, a la estrategia de precios de Chedrawi. En fin, era un circo de tres pistas con retos enormes. Eh, no hubo vacaciones para nadie. Trabajamos durísimo durante prácticamente 2 años. El grupo corporativo de Chedrwi se dedicó a cuerpo y alma a hacer funcionar

las tiendas Carrefur, a eh este generar la liquidez necesaria y hacer una integración muy muy exitosa. Eh integramos todas las tiendas de Carrefour en 6 meses, fue verdaderamente extraordinario. Tomamos inventarios físicos, los registramos en los sistemas Chedraw y desde ahí empezamos a negociar condiciones especiales con proveedores.

Eh, tomamos control del reabasto ya a través de un reabasto automático, porque en aquella época Carrefur se se reabastecía tienda por tienda de forma manual. Este, nosotros ya lo hacíamos de forma automática. Eh, en fin, fue un reto enorme que terminó siendo muy exitoso, pero bueno, podría pasarme el día completo platicando de los detalles que tuvimos que ejecutar para hacer de Carrefur una una adquisición.

A grandes rasgos, si estaba perdiendo dinero la empresa, ¿qué eh acciones implementaron para que para darle la vuelta en estos dos años? Para agregar algo ahí igual, ¿qué vieron? O sea, si qué potencial le vieron si estaba perdiendo tanto dinero Carrefour para hacer una adquisición tan grande? Sí, primero tenía una estructura corporativa muy grande, muy costosa, con un mundo de expatriados con sueldos tremendamente altos y con prestaciones extraordinarias. Para darles un ejemplo,

el director de recursos humanos, por ejemplo, este vivía en Mérida y y tenía eh pagada una casa en Mérida, otra en México, con viajes pagados para ir y venir todas las semanas. Eh, y así con esos excesos vivían muchos de los expatriados, ¿no? Eh, tenían una oficina corporativa en Masaric, eh, por la cual podían pagaban una renta extraordinaria.

Por supuesto, lo primero que hicimos fue desaparecer esa oficina, el mes uno e integrar al equipo corporativo de Carrefour aquí a esta a esta oficina en México. Eh, eliminamos prácticamente a todos los expatriados, excepto aquellas posiciones que en su momento consideramos como estratégicas. Afinamos la estructura de tienda, redujimos la merma para dejar de perder dinero por robo o pérdida de producto en tienda.

Redujmos los inventarios ociosos. tenían inventarios eh este en tienda física que yo fui a ver y a comprobar de de más de un año. Este, es decir, podían haber existido de de 350 400 días de de inventario en esos productos. Por supuesto, los rematamos. En fin, fue un gran gran esfuerzo y justo a los

primeros 6 meses esa compañía dejó de perder dinero, empezó a generar flujo positivo que con junto con el flujo positivo que ya generábamos en la Chedrawis pudimos pagar esa esa adquisición de Carrefur en tiempo y forma, ¿no? Eh, creíamos que la íbamos a pagar, me parece que en 7 8 años terminamos pagándola en 4 años. Extraordinario. Oye, tenía una pregunta de este fue de los primeros retos grandes que tuviste como director general de Chedrawi. Eh,

¿cómo cómo te apoyaste de tu papá y de tu tío que son grandísimos empresarios y cómo fue ese cambio de mando de ellos? Ahora te toca a ti llevar. Y la realidad es que fue poco a poco. Primero, ellos siempre me otorgaron su confianza, pero siempre han estado presentes. Este eh mi papá es un gran comerciante nato, mi tío un gran hombre de negocios, eh con mucho eh sentido común aplicado a los negocios y siempre

confiaron en mí y siempre estuvieron presentes. La realidad es que nunca, digamos, han dejado de estar presentes en esta compañía y mi papá eh todas esas habilidades comerciales e institucionales que implementó en esa primera tienda Chedrawi, que yo pude ver, conocer, identificar este y tomar como propias para luego implementarlas en el resto de de los

Chedrawis siempre, digamos, estuvo presente a través de de ese conocimiento que sin saberlo me dejó marcada en una huella personal a mí que lo tomé desde niño, lo lo aprendí, aprendí que que era importante una estructura de costos y gastos bajos, que era importante darle mucha independencia a cada una de las tiendas para tomar decisiones sobre todo

comerciales en cuanto a surtido, volumen y precio, fundamentalmente con mucha independencia porque eh localmente había que reaccionar rápido. Aprendí también que era importante centralizar las compras para tener fuerza, para negociar con proveedores eh y bueno, eh estructurar el negocio de una forma institucional. Todo eso lo aprendí sin que me lo diera por escrito, sin que a lo mejor me lo platicara, pero lo aprendí de verlo.

Pero lo viviste de verlo a él. Lo viví de niño y lo viví de joven. Eh, y y todo ese conocimiento es lo que hoy, diría yo, son los valores que que que hoy eh fundamentan al al chedra actual. Y hablando de costos y gastos, ¿por qué crees que una empresa este como la que compraron, digo, era una empresa que tenía muchas tiendas y era Ajá Carrefour, era una empresa muy grande,

¿por qué crees que les faltaba esta disciplina de de Porque de lo que platicas no fue nada, o sea, hicieron muchas cosas básicas muy bien ejecutadas, nada, o sea, no sacar ningún conejo del de tu bolsa. Pero, ¿por qué estas empresas cuando empiezan a crecer y pues tienen recursos y todo para manejarlo deciden empezar a a gastar el dinero y y no poner atención en en los detalles que importan? Sí. Bueno, primero me parece que que en el negocio en el que estamos es un negocio muy local, donde tienes que

localmente identificar a tu cliente, eh servir a tu cliente y operar bajo las condiciones locales locales. Esto ha probado ser cierto en el sector de autoservicios este muchas veces y no solo en México, sino sino en el mundo, ¿no? Eh, este yo creo que los retailers globales, los más grandes, son muy pocos los que han podido traspasar sus propias

fronteras, manteniendo la esencia de lo que hacen localmente donde fueron fundados. Hay pocos ejemplos, pero la gran mayoría fracasó un un ejemplo de éxito, pues tal vez este eh en en este tipo de retail que ha podido sostener, digamos, sus prácticas de origen. Es un es un CCO, pero pero aún el más grande.

Walmart, por ejemplo, terminó siendo exitoso en México porque en su momento pudo comprar al mejor retailer mexicano del momento y solamente le dio continuidad y soporte a mucho de lo que ya había, pero pero fracasan en otros lados. Entonces, Carrefur no fue la excepción. eh con mucho éxito en Europa, particularmente en Francia, terminó siendo eh digamos eh muy ineficaz en

México y teniendo que vender su negocio con estructuras de gastos grandes, con eficiencias, con poco foco en lo local, tratando de mantener algunos eh conceptos de lo que hacía en Europa, pero que no terminaron funcionando bien en México. Y José Antonio, hablando de de expander fronteras, tengo dos preguntas para Chedrawi. La primera es, ¿ustedes lograron pasar a Estados Unidos y ahorita representa, creo que, si no me equivoco, como el 40 50% de eh sus ingresos?

Deent un poco más del 50. ¿Cómo lograron uno es cómo lograron y qué elecciones aprendiste para pasar estas fronteras exitosamente? Que ustedes ya lo lograron. Y la segunda es, ¿por qué decidieron ustedes Estados Unidos y no el resto de Latinoamérica? Bueno, primero otra vez reforzando la idea de que en el negocio en el que estamos es local, entramos a Estados Unidos con éxito porque creamos toda una estructura local para operar y y se

opera con muchísima con muchísima independencia. eh y respetamos mucho el conocimiento de nuestro equipo en Estados Unidos eh este para operar y para atender a los clientes particulares que sirve. Originalmente entramos como inversionistas de una idea que le plantearon a mi papá y mi tío eh este a principios de los 90s eh y luego

eh después de no poder lograr ese ese e eh ese esa fundación exitosa de unas tiendas hispanas, tuvimos que tomar control de ese negocio en 1997 con mucha participación en este caso comercialmente hablando de mi papá, pero sí con un negocio que se operaba en Estados Unidos con mucha independencia con un presidente y director general que opera allá en Estados Unidos. Toño, y si

tuvieras que decir la cuál es la diferencia más grande que hay entre la operación en Estados Unidos y Chadraw USA y Chedrawi, México, sobre todo en tema de en el proceso de abrir tiendas, operarlas, ¿cuál dirías que es la Bueno, en Estados Unidos eh somos eh formatos de nicho, tenemos dos formatos hispanos muy exitosos donde servimos a clientes méxicoamericanos primera,

segunda y tercera generación. Y luego tenemos un formato de nicho que se llama Smart and Final, eh, que se dedica a vender supermercado tradicional en el 70% de nuestras ventas y el otro 30% son productos tipo club para eh pequeños negocios y para ciertas compras, digamos, institucionales en Estados Unidos. Entonces somos un operador de formatos de nicho muy particular, muy

local, con mucha independencia en cuanto a las tomas de decisiones que se hacen en Estados Unidos y en México somos, digamos, un retailer de supermercado multiformato. multiformato donde operamos cuatro grandes tamaños de tienda que son los grandes formatos tradicionales de hiper y supermercado. Luego tenemos un super eh este che de cerca de 2000 m² más de

proximidad y luego el supercito que es un formato de proximidad pequeño. Y luego, bueno, cada uno de tamaño de estos negocios operamos hacia distintos niveles socioeconómicos, donde ya opera el formato selecto, el AB y luego el CD que tenemos, ¿no? Como que somos más especialistas en multiformatos en México. Y hablando de de los formatos y los SKUs, me interesa muchísimo porque Costco tiene el modelo, ¿no?, eh famoso de tener pocos SKS, muy bien elegidos.

Para que sepa la gente, SKUS, SKUS es la cantidad de productos eh que tienes en tu tienda. Entonces, si tienes 3,000 SKU, significa que tienes 3,000 diferentes productos en tu tienda. Y para que la gente tenga contexto, Costco más o menos, si no me equivoco, tiene 3800 SKUs aproximadamente y una empresa como Walmart tiene más de 100,000. Entonces ustedes, José Antonio, en Chedrrawi, ¿cómo deciden este pues esta balanza de que a ver si pones muchas opciones igual y al cliente le das una paradoja elección donde es yo nada más quiero que

ellos los del súper hagan la chamba de de darme el mejor producto? ¿Cómo ponen esto en balanza entre dar la variedad que quiere para el problema específico el cliente, pero también este tener la limitación para que sea fácil para el cliente y para ustedes operacionalmente que sea fácil eh tener pocos productos y con eso puedes tener mejores márgenes. Sí. Bueno, mira, en Chedrwi de verdad lo que sí sucede es que estamos muy

enfocados al cliente. Y cuando digo enfocados al cliente es al cliente tienda por tienda. Nuestra propuesta de producto va siendo ajustada tienda por tienda dependiendo de las condiciones de cada tienda este específica, es decir, eh dos tiendas incluso selecto que pudieran ser parecidas conceptualmente hablando, eh dependiendo de la demanda particular de cada tienda, pueden tener una propuesta de SK uso de productos distinta.

Y y en eso creo que Chedrwi es muy único. Nosotros sí creemos que el retail es muy local, sí creemos que el punto de venta debe de operarse con mucha independencia, básicamente en cuanto a dos criterios. Uno es la variedad y el surtido que existe en una población específica que sirve una tienda específica y otra es el precio, porque el nivel de competencia que se tiene localmente en una eh zona

muy específica es distintas a otras y ajustamos esa propuesta de variedad y ajustamos esa propuesta de precio, incluso tienda por tienda y en eso Chedrawi es bien único. Normalmente una tienda selecto puede llegar a tener cerca de 70,000 SU y un supercito, por ejemplo, puede llegar a tener entre 1800 y 2000, pero incluso entre una selecto de una zona a una selecto de otra puede variar en función a las necesidades de ese

cliente específico. Y hablando de las tiendas, que de lo que entiendo, cada tienda que tienen es a la medida como un traje, ¿no? Dependiendo la la propuesta de variedad y surtidos. Sí. Y precio. Exacto. Mi pregunta es ahora, ¿cómo eligen dónde poner las siguientes tiendas, tanto en Estados Unidos como en México? ¿Cuáles son las variables o métricas que ustedes se basan para decidir esta va a ser un buen lugar para poner una tienda o este no va a ser un buen lugar? Fundamentalmente es densidad

de población a la cual podemos servir y atender de forma eficaz. Donde existe esa densidad, eh lo siguiente es logísticamente la podemos servir y atender de forma eficaz. Si las dos variables se cumplen, entonces sí procedemos a hacer un estudio mucho más detallado. Y si las condiciones eh de inversión cumplen con la rentabilidad que buscamos, eh le damos el palomazo y crecemos y vamos por esa tienda.

Oye, una pregunta que yo creo que la gente que nos está escuchando y la tiene en la cabeza. Si alguien quiere meter un producto a Chedrrawi, ¿cuál es el proceso que debe seguir? Mira, lamentablemente es complejo y no queremos que así sea. Queremos tener puertas abiertas para que llegue la mayor variedad de productos posible a la mesa de nuestros compradores, incluso que seamos tan flexibles de poder probar muchos de estos.

Eh, pero eh lamentablemente el espacio es finito y de ahí tenemos que terminar seleccionando en función al éxito de los productos una variedad suficiente pero limitada que sea eficaz. Entonces, tenemos una oficina de compras aquí en México con datos específicos de de eh correo electrónico, teléfono, etcétera, que te lo voy a dejar para que inclusive este ustedes nos puedan hacer favor de de de publicarlo, ¿no? Y para las adquisiciones me interesa muchísimo.

¿Ustedes cuándo deciden? Porque han hecho muchísimas adquisiciones a lo largo de su carrera. De Estados Unidos creo que más de 500 tiendas. Eh, ¿cuándo deciden, oye, voy a comprar una tienda existente versus voy a empezar una de cero? Sí. Si si el target a ser adquirido eh se puede integrar a los formatos que operamos, este eh lo que sigue es que eh el costo del target, es decir, la inversión a ejecutar cumpla con los criterios de rentabilidad.

Y si se dan esas dos variables, procedemos a adquirir. La verdad es que la adquisición para nosotros ha sido muy exitosa porque nos permite crecer de forma acelerada, mucho más rápido que un crecimiento orgánico. Pero si hemos sido cuidadosos que cumpla con esos dos criterios, es decir, que este target pueda adquirirdo, pueda convertirse en formatos de los que ya operamos sin tener que hacer cambios significativos y luego, bueno, que el valor del target sea razonable para

cumplir con los criterios de de retorno sobre capital invertido que buscamos. O sea, lo que realmente compran es tiempo, ¿no? Es en vez de construir la que toma tiempo. La diferencia podría ser tiempo. Okay. Y a veces encontramos al algunos valores en el target que que podemos después replicar y que ese sería un valor agregado adicional para nuestras tiendas, como sucedió, por ejemplo, con Carrefur. Bueno, y ahorita que queremos tocar un punto muy importante que nos tiene un poquito la duda. Este, ustedes son un de

los pocos retailers que tiene más efectivo en caja que deuda y de todas maneras tomaron la decisión en 2010 de salir a Boisa eh en su IPO y queríamos ver qué hay detrás de eso, la decisión, siendo una empresa familiar, sobre todo, que puedes llegar a perder un poquito el control saliendo Boisa. ¿Cómo llegaron a esa decisión? Y que no necesitaban el capital también, ¿no? Sí, sí. Este eh en ese momento no requeríamos de capital, pero pero no

sabemos, ¿no? Yo creo que eh me parece que salir a bolsa eh este nos dio tres ventajas y así las pensamos en un principio. Primero, eh seguir eh ordenando e institucionalizando la empresa para darle proyección y viabilidad a largo plazo. Después, si bien en ese momento no se requería de financiamiento para poder crecer, la realidad es que eh no sabíamos,

pero siempre tiene acceso en mejores condiciones a financiamiento una empresa pública que una privada. Entonces, creo que era importante eh estar preparados para una potencial adquisición mayor. Y luego la tercera, que yo creo que también era importante, poder darle a la familia, sobre todo a la familia que que tiene participación accionaria en Chedrawi, eh digamos

un un una un una ventana de de oportunidad para que la empresa fuera evaluada, observada por analistas terceros y tener una opinión de estos los analistas y que ellos tuvieran la confianza de cómo se estuviera manejando esta empresa, pero también darles acceso a poder en algún momento dado salir y y poder convertir

en liquidez eh ese patrimonio que hoy ellos tienen eh representado en acciones de Chedrawi, ¿no? Y es distinto a que esas acciones sean públicas, a que esas acciones sean privadas, ¿no? Yo creo que cumplimos muy bien con esos tres grandes objetivos y para el financiamiento, obviamente si eres una empresa pública, el valor de tus acciones es público, ¿no? Entonces es mucho más fácil decir, o sea, pedir dinero prestado, etcétera,

pero esto se refleja en que el interés es más bajo o que la cantidad y la velocidad de los préstamos eh yo diría que las dos. Por un lado, el el el interés tiende a ser más bajo porque eres una empresa eh pública evaluada, que tiene ya un track récord público demostrado e y y tiene acceso también de forma más rápida a capital este cuando se requiera. Si bien no hemos requerido, digamos,

de grandes fondeos para crecer en México, si requerimos de un fondeo importante para crecer en Estados Unidos cuando adquirimos Smart and Final, por ejemplo. Y el haber sido públicos, estoy seguro que nos permitió este que nos pusieran en la mesa un cheque eh del tamaño que se requirió con mucha oportunidad y en las condiciones de tasas de interés. que que sin duda fueron con ventaja a haber sido una empresa privada cerrada.

¿Y por qué decidieron eh hacer el IPO en México y no en Estados Unidos? Para que la gente tenga contexto, hay de lo que entiendo, más o menos entre uno y cer IPOs al año en México, o sea, la bolsa es muy chiquita y en Estados Unidos hay como 250. ¿Por qué decidieron el mercado mexicano cuando el gringo tiene muchísimo más dinero? Bueno, primero porque somos una empresa mexicana, pero en aquella época cuando hicimos el IPO en 2010, la verdad es que la presencia que teníamos en Estados Unidos era tremendamente baja. Este, si mal no

recuerdo, eh en aquella época pues solamente teníamos eh algunas tiendas eh el súper, no habíamos adquirido fiesta y no habíamos adquirido Smart and Final. Entonces, eh este eh nuestra presencia en Estados Unidos era baja, por lo tanto eh este México fue el mercado natural para poder hacer nuestro IPO. Ahorita que mencionaste la adquisición que

hicieron en 2021, me resaltó el 2021 el COVID. ustedes siendo S es ¿Cómo fue? ¿Cómo fue ese tema? Pues ustedes, hijo, la verdad que que como yo te diría que como población padecimos muchísimo, perdimos algunos colaboradores en el COVID, fue muy muy doloroso. Eh, apoyamos muchísimo a nuestra gente, eh, pero sabíamos que no podíamos dejar de operar. Cerrar un supermercado es

casi tanto como cerrar eh este eh algunos servicios de primerísima Sí, a veces hasta más porque aquí implicaría cerrar las posibilidades de que la gente vaya a comprar comida, cosas tan básicas como como agua, como frutas, como verduras, como latería básica, como un detergente, como un papel de baño, en En fin, eh cuando hemos sido eh digamos afectados

por por algún huracán, por alguna condición mayor, sabemos que nuestro compromiso mayor es estar abiertos para darle tranquilidad a la población. Cuando un supermercado cierra, de verdad que se genera condiciones de de verdadera emergencia, donde la gente eh se angustia, se preocupa, empieza a tratar de hacer compras extraordinarias, a almacenar producto, a en fin, de verdad que somos eh un

servicio de primerísima necesidad para la población. Sabemos que somos responsables de ello. Por lo tanto, durante el COVID, a pesar de que eh pusimos en riesgo a nuestra gente, sabíamos que teníamos que estar abiertos, era fundamental para darle tranquilidad a la población y también para los empleos de estas personas, ¿no? que si cierras dos años haces el el la decisión de costo beneficio, voy a hacer que miles de personas pierdan empleos y la gente no tenga comida o que se arriesguen con

todas las precauciones. Y sin duda hubiera sido terrible que los supermercados cerraran en el COVID, hubiera generado una emergencia y una escasez este que yo no sé qué hubiera pasado. para dar contexto ahí más o menos, ¿cuántos empleados tiene Chedraw? En Chedrawi tenemos más de 70.000 colaboradores, este 50,000 en Estados en México y y 25,000, somos 75,000 a la fecha en Estados Unidos.

Y hablando de cambios, eh se viene ahorita, como hemos visto pasó la pandemia y después inteligencia artificial, ¿no? Que creo que la tecnología está avanzando más rápido que nunca. Eh, ustedes en Chedrrawi, ¿cómo se están preparando para implementar tecnología tanto ella y como datos que tienen eh para finalmente y delivery también, no? Claro, sí. Tecnología es clave, ¿no? Yo creo que eh aprovechar la tecnología para servir al cliente te permite atenderlo y

servirlo mejor con una mejor propuesta comercial y eh y usar la tecnología para eficientar operaciones también te permite tener estructuras este eh que te llevan a tener eh eficiencias que puedes aplicar a precio eh y otra vez ofrecerle mejores condiciones a los clientes. Este, estamos muy conscientes de ello. Eh, vemos el futuro primero invirtiendo en tiendas de proximidad. Antes el factor proximidad no era tan importante

para el cliente. Hoy creemos que es eh casi igual de importante que la variedad este de los productos y que el precio el que la tienda te quede cerca. De ahí los formatos este supercito. Estamos también enfocados en el e-commerce, abriendo puertas no solamente de nuestra propia plataforma, sino también asociándonos con terceros eh para poder servir a nuestros clientes

a través de plataformas especializadas de delivery, como pudiera ser Uber, que antes era Cornershop, o como pudiera ser Rapidi, Dividi, Mercadolibbre. con todos estamos asociados y garantizando que eh se respeten los precios chedrawi al consumidor final. Somos en este caso el el único que existe esto y que que exige esto y que tiene puertas abiertas para los terceros. Este eh y luego estamos

trabajando también en eh enfocarnos mejor para servir a los clientes eh eh a través de nuestro programa de cliente Miched Drawi. Tenemos eh poco más de 14 millones de clientes identificados con nombre, apellido, que sabemos cómo contactarlos y que tenemos todos sus patrones de consumo para todos estos grandes proyectos. La tecnología y la inteligencia artificial es clave, fundamental. Y hablando de delivery, eh bueno,

Amazon, por ejemplo, logró que muchísimos retailers de de ciertas cosas les vaya peor, porque para el cliente final, si puedes piro en tu casa, se tarda un día, no tienes que mover y tienes los mejores precios y selección, pues es una decisión obvia. ¿Cómo ves que el futuro de e-commerce y delivery afecta a las tiendas físicas? Especialmente porque si tienes tú una bodega no tienes que pagar pues el local y el personal, etcétera. Entonces puedes hasta ser más eficiente con eso.

Sí. Para supermercado creemos que la tienda física es indispensable para ofrecer delivery por la gran variedad de productos, incluyendo los productos frescos. Okay. Tener una bodega de distribución eh para atender eh solamente el delivery eh te genera ineficiencias en la variedad de producto que te llevaría a tener pérdidas enormes, ¿no?

El mismo Amazon tuvo que terminar este adquiriendo tiendas físicas para poder servir mejor a sus clientes vía delivery, ¿no? Ese es el caso particular. de supermercado, sin dejar de ver que eh el negocio de este tienda en línea eh va a ir creciendo y y hay algunas categorías que van a ser mejor servidas desde una bodega central, ¿no? Hay que verlo así, pero para supermercado

completo creo que hay que tener también presencia en tiendas físicas, ¿no? Ya hoy el delivery que estamos buscando en algunas regiones asociados con con Rapi es de llegar en 15 minutos o menos de 15 minutos, cosa que estamos logrando. Bueno, Toño, eh hay algo que nos platicaron tus hijos que se nos hace muy importante tocar más tú que fuiste director general a los 29 años,

30, 30, 30 años, perdón. Eh, ¿cómo tomaron la decisión que la tercera generación ya no pueda, bueno, que hayan ciertos requisitos en el protocolo familiar para poder trabajar dentro del grupo? Sí, mira, creo que para quienes estamos eh eh operando en el negocio hasta la fecha que es mi primo Alfredo, mi hermano Ramón y y mía, pues fue una decisión dolorosa no poder darle continuidad a nuestros hijos como operadores.

Por supuesto que ellos van a ser dueños, van a terminar orientando y tomando las grandes este rutas direccionales del negocio, participando activamente en el consejo. Pero creemos que cuando las familias crecen es muy importante que el negocio se institucionalice y que eh las decisiones de gestión y de operación del

día a día sean llevadas a cabo por terceros para que no haya peleas familiares en las eh familias que son dueñas del capital. eh darle tranquilidad a esa tercera generación de que el negocio va a poder continuar con una administración profesional y que van a ser dueños ellos y que van a poder dirigir a la empresa desde el consejo.

Creo que eso debe darles una tranquilidad enorme, ¿no? Muchos chefs en la misma cocina, ¿no? Muchos chefs en la misma cocina ponen en riesgo de no solamente producir un mal platillo, sino a lo mejor hasta quemar la misma cocina y quisimos evitar eso, ¿no? Y Chedrawi, eh viendo hacia el futuro, hablando de la tercera generación, ¿cuál es el plan o la visión a 20 años? ¡Uf! seguir creciendo. Hay un potencial enorme en el sector donde participamos,

pero crecer evolucionando, crecer eh atendiendo las necesidades del cliente, observando al cliente, eh crecer con los ajustes necesarios. No pretendemos que el cliente mantenga las mismas formas de comprar este sus productos de supermercado como lo hacía hace 5, 10, 15, 20, 50 años. Queremos conocer mejor al cliente, servirlo mejor y creemos que

hay una enorme oportunidad. Hoy el mercado informal este en México sigue siendo enorme, representa casi el 50% del mercado total. Entonces, el potencial para crecer es grandísimo, no solamente con tiendas físicas, sino con tienda en línea, conociendo mejor a mi a mi cliente a través de la plataforma, por ejemplo, de Mich Drawi, ¿no?, donde tenemos más de 14 millones de clientes y poco más del 70 y tantos por C nuestras

ventas, ¿no? Y esto aplica para México y aplica para Estados Unidos, por supuesto. Muy bien. Bueno, Toño, nosotros no nos queremos ir sin hablar de una parte muy importante en tu vida, que sepan. Es dos veces atleta olímpico y dos veces calificado y tristemente te tuviste que bajar. Eh, ahorita en París ibas a ser el atleta de la delegación mexicana más grande. Eh, ¿cómo cómo quiero platicar más que nada del del tema de cómo cómo

fue para ti bajarte de esas dos olimpiadas? ¡Uf! Mira, la primera fue por necesidad de negocio. Eh, en su momento lo platiqué con mi papá y creo que fue una decisión muy buena. vivíamos situación complicada en nuestro negocio, eh, y y tuve que decidir este eh no asistir a la a la Olimpiada de Sydney cuando había yo sido parte del equipo. Me había tocado este

ganar en ese año inclusive el campeonato nacional, primero y segundo, etcétera. Pero bueno, me bajé por decisión propia. Y la segunda vez, que también fue muy dolorosa, fue en el 24 en París, donde tenía un lugar en el equipo, pero lamentablemente mi yegua se lesionó y y pues un mes antes este tuve que desistir por una causa de fuerza de fuerza mayor, ¿no? Pero bueno, ahí estuvimos con todo apoyando al al equipo mexicano desde la tribuna. Para contexto fueron Sydney,

Beijing, eh no, Sydney me tuve que bajar. Ah, pero que calificaste donde participé fue en en Atlanta primero y participé en Beijín, eh, que fue eh el tema de caballo se dio en Hong Kong, ahí pude llegar también hasta la final y donde no participé fue en Sydney, que estaba yo preparado para hacerlo y donde no participé también fue en París.

Y José Antonio, para ya cerrar las últimas preguntas, e si tuvieras tú que hablar con tus tú de 22 años, ¿no? O de 20, saliendo de la carrera o a a la mitad de la carrera y te dice, "Yo quiero construir un imperio, un gran negocio, como lo han hecho ustedes con Chedrwi, ¿qué consejos o lecciones eh le darías?" Sí. Eh, bueno, primero creo que lo que lo que sí tiene que suceder desde un inicio es es querer es querer hacerlo. Y a partir del querer

hacerlo, creo que hay una serie de variables de compromiso, de dedicación, de esfuerzo, pero también de hacerse llegar de los recursos necesarios para para emprender ese viaje. Ese viaje pues normalmente yo creo que tiene picos, valles, eh alegrías, decepciones, fracasos,

y es un camino que que normalmente este eh no tiene tiempo, se da cuando tiene que llegar, dependiendo de la dedicación, de la intensidad, del compromiso, pero pero para mí la decisión Este, número uno que tiene que pasar es querer. Es como cuando compite uno en cualquier cosa. Lo primero que tiene que existir es querer ganar, el deseo de de de ganar. Si eso no está puesto en la mesa, eh todo lo demás estoy seguro que no sucede.

Y hablando de de adversidad, ¿cuál crees que es el rol y el beneficio especialmente? Porque en haciendo la investigación vimos que platicaste de la importancia de la de la adversidad y las crisis. Eh, ¿cuál crees que es el rol y el beneficio de pasar por adversidad y lograr conquistarla? Pues te hace más resiliente, te hace más fuerte. Eh, yo creo que la adversidad siempre va a existir. Eh, yo creo que eh es parte del éxito y el poder transitarla, navegarla,

eh, volviendo a insistir este se me hace se me hace indispensable. Yo creo que no puede haber este eh éxito sin adversidad, no puede haber eh triunfo sin un fracaso previo. Eh es parte de la vida. Eh, y y creo que el haber vivir el haber vivido eh el fracaso, el el haber vivido la adversidad, el haber no podido

alcanzar en algún momento la meta obtenida, eh, aquello que se deseaba, te hace más fuerte, te hace más resiliente. Bueno, para cerrar, no siempre nos gusta cerrar. Nosotros nos gusta leer mucho y queremos o también si no te gusta leer alguna frase, o sea, queremos una recomendación tuya, ya sea libros, frase de película, puede ser lo que sea, algo que te gustaría dejarnos a nosotros. Eh, bueno, yo este eh me gusta leer, me gusta eh

tener eh como que algún tipo de de de modelo eh a a seguir a a ajustar, a a a poder este eh redirigir los los pasos, ajustar camino, eh, porque porque yo creo que este eh una ruta trazada demasiado fija, no flexible,

este eh no te lleva necesariamente a a al objetivo, a esa a esa gran meta, ¿no? Y pues eh yo creo que hay este muchos libros que que en lo personal este eh me han marcado. Yo este no tengo uno en específico que recomendar, tendría yo que pensar alrededor de eso, pero lo que sí recomiendo es leer,

documentarse, conocer, eh tomar eh conocimiento desde donde nazca, ¿no? Lo que lo que yo les diría es que hay una palabra en inglés que se llama case, que que es muy chistosa, pero pero que es cierto este y que y que tomada con mucha humildad y aplicada con mucha honestidad también sirve mucho, que es

la palabra case, que significa caso, que que en la práctica Este, eh me la enseñó un un consejero muy muy exitoso en Estados Unidos, significa copy all steal everything y es aprende de todos, copia lo mejor y trata de robar aquello que ha hecho exitoso este a otros en otros caminos para

aplicarlos al tuyo. Y ese es como que la frase que yo les recomendaría tomar y mantener. Pues muchísimas gracias, José Antonio, eh, y esto es muy muy raro que hagas una entrevista. Entonces, nos sentimos realmente muy afortunados de que nos hayas dado el tiempo y ahgradecerte mucho. Con mucho gusto, particularmente, mi Frante, un cariño muy especial por ti, una debilidad por los jóvenes y si en algo puedo ayudar pues aquí estoy. Muchísimas gracias. Encantado.